KOLLEGIAL SPARRING

Kollegial sparring - et skridt på vej mod den lærende organisation

Enhver arbejdsopgave rummer mulighed for læring. Sædvanligvis ophobes denne læring som erfaring hos den enkelte medarbejder. Det kan på mange arbejdsområder være fuldt tilstrækkeligt, men hvor det handler om mere komplekse opgaver, om helt nye opgaver, eller helt nye betingelser, en opgave skal udføres på, så kan den traditionelle form for erfaringsopsamling vise sig at være helt utilstrækkelig. Her kan der være brug for at gøre en særlig indsats for at sætte læringsprocessen i system. Det kan også være nødvendigt, at sikre en læreproces, som rækker ud over det enkelte individ. I det daglige arbejde sker ofte en fælles erfaringsopsamling i makkerpar eller smågrupper, hvor diverse ting snakkes igennem, men det er sporadisk og foregår måske netop ikke der, hvor der er allermest brug for det. Ideen er derfor at sætte læringen i system, så læringsmulighederne udnyttes optimalt.

Modellen kaldes for kollegial sparring, fordi den baserer sig på, at hver enkelt medarbejder finder sig en makker, der kan fungere som sparringspartner for hans egen læring. Hvad betyder det i praksis? Ja, det afhænger naturligvis af arbejdets karakter. Arbejder man med salg, kan det være det enkelte salgsmøde, der drøftes igennem med en kollega før og efter mødet. Er man pædagog, kan det være relationen til et vanskeligt barn, man systematisk reflekterer over gennem en periode. Er man sikkerhedsrepræsentant, kan man mødes et antal gange med en anden sikkerhedsrepræsentant for at få sparring på, hvordan man får gennemslagskraft overfor kolleger og ledelse. Er man leder, kan man mødes med en lederkollega og få sparring på, hvordan man afholder personalemøder mest effektivt, eller hvordan man indfører kvalitetsstyring mest hensigtsmæssigt.

Der er flere gevinster ved at arbejde med kollegial sparring. Dels udnyttes de læringsmuligheder, der ligger i at få feedback fra en person, som er tæt på personen og som også kender til arbejdets indhold og de faldgruber, der ligger heri. En anden fordel ved kollegial sparring er, at man styrker indsigten i hinandens arbejde.
En tredje fordel er, at man modvirker oplevelsen af at stå alene med et tungt ansvar. Deri ligger også gode muligheder for at forebygge stress og udbrændthed.
Sammenlignet med et andet nyttigt udviklingsredskab som supervision er sparring en hurtigere og mere direkte form for problemløsning. Ikke så dybtgående og reflekterende, men mere effektiv og resultatorienteret i sin karakter. Det betyder også, at den let kan indpasses i det daglige arbejde.

Sparringen kan tage form af et interview, en åben dialog eller en kritisk debat. Det afgørende er ikke samtalens form, men indholdet og resultatet, som gerne skulle være problemløsning og ny læring. De indledende sparringsseancer i forhold til en bestemt opgave vil have fokus på aktuelle handlemuligheder, mens de afsluttende vil fungere som en systematisk erfaringsopsamling.

Når man introducerer kollegial sparring som arbejdsform er det en fordel at tage udgangspunkt i en fast struktur på sparringsseancerne. Her kan det være en stor hjælp at udarbejde en sparringsguide med nogle hovedoverskrifter og nogle uddybende stikord, som man skal forholde sig til hver gang. Ligesom det styrker læringen betydeligt, hivs man binder sig op på at skrive et notat efter hver sparring. Det skal ikke nødvendigvis være et udførligt referat, men et notat, hvor man for sig selv opsummerer den mest centrale læring. Dette er afgørende, fordi det er her, der er noget at hente, specielt hvis man vil bruge sparringen til at undgå gentagelser af de samme fejl. Løbende udvikling kræver en ekstra anstrengelse, og netop i fastholdelse af indhøstede erfaringer er det vigtigt at tage skriftligheden til hjælp. Her er den menneskelige hukommelse i sig selv ikke tilstrækkelig. Der ryger helt automatisk for meget i glemmebogen, hvis man ikke gør sin denne ekstra anstrengelse.

Når man indfører kollegial sparring, bør man starte med et pilotprojekt. Modellen kan f.eks. køres som forsøg på to opgaver pr. medarbejder over en periode på 4-5 måneder, hvorefter forløbet evalueres.

Model for sparring i konsulentopgaver

For at illustrere, hvordan kollegial sparring i praksis kan organiseres kommer her et eksempel. Eksemplet viser hvordan modellen kan anvendes internt i konsulentorganisationer, som redskab til løbende udvikling af kvaliteten i opgaveudførelsen:
Model for læring i opgaveforløb
Inden det første møde i forbindelse med en ny opgave på en virksomhed er den medarbejder (eller de medarbejdere), som er hovedansvarlig for opgaven, forpligtet til at bruge en kollega som sparringspartner i en dialog omkring, hvordan man har tænkt sig at gribe opgaven an (feed-forward). Alt efter hvilken type af udfordring, man står overfor, vælger den hovedansvarlige den kollega, som vedkommende mener, vil bidrage bedst til hendes faglige (i bred forstand) udvikling i relation til denne opgave. Denne sparring gentages under opgaveforløbet som en form for supervision eller midtvejsevaluering. Efter opgavens afslutning foretages evaluering. De enkelte seancer afvikles efter et fast koncept med udgangspunkt i nedenstående guide med hovedpunkter og stikord. På små opgaver kan det måske dreje sig om en snak på 3 x ét kvarter. På meget store opgaver måske 4-5 samtaler á 2 timers varighed. Den hovedansvarlige skriver et kort notat efter hver seance.


Guide til sparring

Skemaet kan benyttes til sparring i en indledende fase, midt i forløb eller som afsluttende evaluering. De enkelte punkter kan så anskues udfra henholdsvis fremtidsrettet, aktuel eller evaluerende position.

1. Forhistorie

- forhåndskendskab til virksomheden
- initiativtager til opgaven
- interessekonflikter i forbindelse med opgaven

2. Afgrænsning af klientsystemet

- hvem er henviser?
- hvem oplever problemet?
- hvem er opdragsgiver?
- hvem skal inddrages i forløbet?

3. Kontrakt

- krav til virksomheden på kontraktmøde
- psykologisk/skriftlig kontrakt
- mål og succeskriterier
- aftale om evaluering

4. Opgavens faglige indhold

- kerneproblemstilling
- den faglige udfordring i opgaven

5. Metodevalg

- mulige metoder
- kriterier for valg af metode

6. Konsulentrolle

- hvornår ekspert?
- hvornår proceskonsulent?
- andre roller?

7. Evaluering

- evaluering med virksomheden
- intern evaluering udfra succeskriterier (f.eks. kundetilfredshed, synlige forandringer i
  arbejdsmiljøet, styrket engagement/læring i virksomheden, faglig kvalitet i udførelsen)

8. Indbyrdes samarbejde mellem konsulenter

- aftalt rollefordeling
- samspil i praksis

9. Største vanskelighed?

- for konsulenten?
- for virksomheden?

10. Behov for støtte?

- kollegial støtte til gennemførelse
- faglig støtte fra fagkollega eller anden ekspert
- lederopbakning
- supervision

11. Planlægning af næste skridt

- umiddelbart forestående aktivitet
- det videre forløb

12. Opsummering af læring (fagligt, metodisk, personligt)

- læring i relation til formulerede udviklingsmål
- nye udviklingspunkter?


TilbageTil topFrem



new jordans 2014 jordan 3 sport blue Louis Vuitton Outlet jordans for sale beats by dre cheap Kate Spade Diaper Bag beats by dre cheap kate spade outlet sport blue 6s louis vuitton outlet jordan retro 11 legend blue jordan 3 sport blue sport blue 3s michael kors outlet coach outlet history of jordan 6s Louis Vuitton Outlet cheap jordans coach factory outlet louis vuitton outlet coach outlet online nike kd vii sport blue 3s louis vuitton outlet beats by dre outlet louis vuitton outlet sport blue 3s louis vuitton outlet louis vuitton outlet louis vuitton outlet louis vuitton outlet retro jordans for sale lebron 12 louis vuitton outlet louis vuitton outlet coach factory outlet louis vuitton outlet retro jordans for sale jordan 6 history of Jordan cheap jordans